Guvernanță și excelență în managementul performanței​

Vânzările maximizează veniturile. Achizițiile minimizează costurile. Operațiunile urmăresc creșterea gradului de utilizare. Deși fiecare departament își poate atinge obiectivele proprii, acest lucru nu înseamnă automat că organizația generează valoarea maximă posibilă. Modelul nostru integrat de guvernanță aplică o logică comună a factorilor generatori de valoare la nivelul întregii organizații, făcând compromisurile transparente și aliniind deciziile în jurul rezultatelor de business comune, nu al obiectivelor funcționale.

Exemplu de rezultat: o inițiativă de stabilire a prețurilor este evaluată în funcție de impactul asupra marjei, disponibilității și eficienței capitalului, nu doar asupra veniturilor. 

Sistemul de management al performanței oferă o imagine de ansamblu asupra companiei prin intermediul indicatorilor de performanță și al tablourilor de bord? Acest lucru poate ajuta la înțelegerea nivelului actual al performanței, însă contribuie într-o măsură limitată la îmbunătățirea deciziilor viitoare. Abordarea Horváth bazată pe guvernanță și management al performanței la nivel de excelență face transparent impactul acțiunilor și deciziilor. Prin conectarea deciziilor, acțiunilor și rezultatelor printr-o logică unitară a valorii, aceasta le permite liderilor să înțeleagă nu doar ce s-a întâmplat, ci și de ce s-a întâmplat și ce valoare a fost creată. Doar astfel se poate face diferența între o decizie bună și un rezultat favorabil obținut întâmplător.

Exemplu de rezultat: succesul nu mai este măsurat prin simpla atingere a bugetului, ci prin înțelegerea investiției care a generat o anumită contribuție la marjă și evaluarea existenței unor alternative mai bune.

Multe companii transpun obiectivele strategice în indicatori de performanță și bugete, însă conexiunea dintre obiective și deciziile de zi cu zi se pierde adesea pe parcurs. Această ruptură apare, de regulă, între intenția strategică și execuția operațională, acolo unde obiectivele sunt măsurate, dar nu sunt transpuse în reguli clare de decizie. În consecință, numeroase decizii de management sunt luate fără o logică unitară de creare a valorii. Un model eficient de management al performanței aplică același cadru decizional de la nivel executiv până la nivel operațional, asigurând alinierea obiectivelor, priorităților și deciziilor la toate nivelurile companiei.

Exemplu de rezultat: planificarea forței de muncă urmează aceeași logică privind profitabilitatea și nivelul serviciilor care stă la baza deciziilor executive referitoare la investițiile în capacitate.

Multe sisteme de management al performanței sunt construite în jurul proceselor de raportare, ceea ce le face insuficient de dinamice și insuficient orientate spre decizii. Accentul este pus adesea pe cine raportează ce și către cine, în loc să se concentreze asupra deciziilor care generează valoare. Guvernanța centrată pe decizii înlocuiește această abordare ierarhică și întârziată cu un cadru clar privind drepturile de decizie, prioritățile, mecanismele de escaladare și forurile de management. Întrebarea esențială nu este cum circulă informația în companie, ci care sunt deciziile cu cel mai mare impact și cum pot fi luate în mod eficient.

Exemplu de rezultat: agendele de management sunt structurate în jurul deciziilor care trebuie luate, nu în jurul cerințelor de raportare sau al structurilor organizaționale.

În majoritatea companiilor, deciziile de management sunt încă declanșate de calendar: închideri lunare, analize trimestriale de business și cicluri anuale de bugetare. Într-un mediu de management performant și agil, deciziile sunt declanșate de semnalele generate de business. Abaterile, pragurile critice și evenimentele externe sunt monitorizate continuu și transformate în informații relevante, recomandări și acțiuni concrete. Capacitatea de a transforma rapid un semnal într-o acțiune devine un avantaj competitiv esențial. De aceea, conceptul „De la semnal la impact” (Signal-to-Impact) devine un indicator-cheie al eficienței unui model modern de management al performanței.

Exemplu de rezultat: o perturbare în lanțul de aprovizionare este identificată și gestionată în momentul în care apare, în loc să fie raportată câteva săptămâni mai târziu, în cadrul următoarei analize trimestriale.